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Pharma unter Druck!?

11.07.2019 10:05
Complexity: The Big Challenge for Today’s Top Pharma“, lautet der Titel, unter dem die Unternehmensberatung A.T. Kearney die Pharmabranche unter die Lupe genommen hat. Ergebnis: Wer als Unternehmen eine Zukunft haben will, muss die Komplexität minimieren und den Fokus schärfen. Wem das gelingt, der kann Effektivität und Effizienz verbessern und langfristig seine Rentabilität steigern. A.T. Kearney hat ein vierstufiges Konzept entwickelt, das Pharmaunternehmen dabei unterstützen will.

>> Dass die hohen regulatorischen Anforderungen Pharmaunternehmen vor große Herausforderungen stellen, ist keine Überraschung. Das sagt auch Dr. Markus Stricker, Partner und Managing Director bei A.T. Kearney, der daüber hinaus die hohen Investitionskosten in neue Produkte, die Ausweitung geographischer Fußabdrücke sowie die Bedürfnisse schnell wechselnder Märkte als limitierende Faktoren nennt. „Das heißt, es ist umso wichtiger, früh das richtige Portfolio zu entwickeln, und dann konsequent im Markt zu verkaufen“, so Stricker. Und das scheint gar nicht so leicht zu sein, denn die Experten der Unternehmensberatung haben errechnet, dass das Wachstumspotenzial eines durchschnittlichen Pharmaunter-nehmens sich aus weniger als zehn Produkten in maximal zehn Märkten schöpft. Im Schnitt, so lassen die Experten wissen, verkauft ein Branchenvertreter jedoch mehr als 150 Produkte in Märkten, die sich über die ganze Welt verteilen. Alles viel zu komplex also? „Die Pharmaindustrie ist unter massivem Druck. Aufgrund steigender Komplexität verliert sie durchschnittlich jährlich drei bis acht Prozentpunkte ihres Gewinns vor Steuern“, erklärt Stricker, der hinzufügt, dass Serviceniveau und Agilität des Unternehmens ebenfalls geschwächt werden.

Top 1: Ursachenforschung

Doch warum tappen so viele Firmen in die Koplexitätsfalle? „Grundsätzlich tappen nicht nur Pharmaunternehmen in die Komplexitätsfalle“, sagt Stricker, „sondern viele andere Unternehmen ebenso. Das liegt vor allem an immer spezielleren Kunden- bzw. Patientenwünschen, die sich ständig erneuernde Portfolien erfordern.“ Zudem locke global die Erschließung neuer Märkte, was gleichermaßen die Komlpexität erhöhe. Neben diesen äußeren Faktoren, zeigt die Analyse auch interne Faktoren auf, die eine maßgebliche Rolle beim Komplexitätsgrad spielen.

So scheitern viele Unternehmen laut Studie daran, ihre Komplexität zu managen, weil sie deren Ursachen und Implikationen nicht ausreichend kennen. Besonders Firmen mit siloartiger Organisation und Kultur fehle es an einer transparenten, funktionsübergreifenden Perspektive auf die Komplexitäts-Herausforderung. Pharma kennt nur zu gut komplexe, mehrdimensionale Matrixorganisationen, die jedoch nur dann effektiv seien, wenn ihre Größe stimmt und ihr organisatorisches Setup mit Key Performance Indikatoren evaluiert werde.

And the winner is ...

Das Ergebnis der Autoren ist eindeutig: Unternehmen, die nur über ein spezialisiertes Marken-Arzneimittelportfolio verfügen sind die Gewinner. Beispielhaft für die „kleine Anzahl von hoch fokussierten Unternehmen“, nennen die Autoren Gilead und Amgen. Diese bedienten nicht mehr als fünf therapeutische Bereiche mit meist patentierten Medikamenten. In Deutschland wiesen diese Unternehmen im Jahr 2017 den niedrigsten Grad Komplexität mit weniger als 200 Produkten und etwa 350 Artikelnummern (SKU) auf (siehe Grafik). Allerdings machten Unternehmen mit umfassendem Markenportfolio von 16 bis 20 Produkten die Mehrheit aus, was mit mittlerer und hoher Komplexität einhergeht. Für Firmen mit generischem Markenportfolio sieht es ähnlich aus. Die Komplexität werde hier durch eine große Anzahl von Wirkstoffen und SKUs mit verschiedenen Stärken und Arten von Verpackung verursacht. Das Autorenteam, dem neben Stricker mit Anna Bode, Phillip Wessely und Constanze Schmidt-Rhode 3 weitere A.T. Kearney-Mitarbeiter angehören, führt hier TEVA und Mylan exemplarisch an.

Unternehmen mit spezialisierten Markenportfolien, so das Untersuchungsergebnis, arbeiten mit nur einem Zehntel der Medikamente von Vollsortiments-anbieter, was wiederum zu 95 Prozent weniger Bestandseinheiten führe. Sich mit der Anzahl an Verabreichungsformen und Verpackungen zu beschäftigen, ist laut Stricker, ein guter Ausgangspunkt, um aus der Komplexitätsfalle auszusteigen: „Eine reduzierte Komplexität im Portfolio hat immer auch positive Auswirkungen auf die gesamte Wertschöpfungskette. Pharmaunternehmen sollten sich daher überlegen, mit welchen Medikamenten sie in welchen therapeutischen Bereichen aktiv sein wollen.“ Wenn nur ein Arzneimittel eliminiert werde, könne die Komplexität schon signifikant reduziert werden, rechnen die Autoren vor. Insbesondere durch die systematische Identifizierung und Streichung redundanter Aufgaben und die Zusammenlegung kleinerer Einheiten in den Kernfunktionen wie Vertrieb, Marketing und Operations ließen sich positive Effekte erzielen.

Komplexität managen – aber wie?

Als Ausgangspunkt der Komplexitätskaskade nennen die Autoren die APIs (Aktive pharmazeutische Inhaltsstoffe), auf deren Anzahl das Vorkommen an SKUs basiert, welches entscheidend zur Komplexität und ebenso deren Bewältigung beitrage. Daher sind die APIs auch Bestandteil des vierstufigen Ansatzes von A.T. Kearney, der eine Untersuchung der gesamten Produkt-Wertschöpfungskette vorsieht. Konkret werden diese 4 Punkte beleuchtet:
1. Strategy
2. Transparency
3. Value chain
4. Sustainability

An erster Stelle steht demnach, den Wert der Komplexität für den Geschäftserfolg zu verstehen. Das strategische Auswerten der jeweiligen Teilprozesse bei der Rentabilitätsanalyse eines Produktes soll hier das Mittel der Wahl sein. Vertriebs-, Forschungs- und Entwicklungskosten sowie sonstige allgemeine und Verwaltungskosten würden häufig nicht dem Produkt zugeordnet, müssten jedoch ebenfalls Bestandteil der Evaluation sein. Der strategische Wert eines Produktes speise sich darüber hinaus aus Marktgröße und Wachstum, Lebenszyklus-Reife, Substitutionsrisiko durch andere Marken- oder Generika-Produkte sowie Kundenloyalität. Am Ende soll die Konzentration auf den Produkten mit großer Marge und hohem strategischen Wert liegen.

Auf dem optimalen Weg zur Komplexitätsbeseitigung muss in Step 2 die Verbindung der realen Marge mit den Komplexitätstreibern in den Blick genommen werden. Ein Tool wie beispielsweise Produktvariantenbäume können nach Autorenangaben die Analyse unterstützen und möglicherweise auch dem Management die Augen öffnen, bevor mit der Wertschöpfungskette der dritte Punkt angegangen wird. Die Unternehmensberatung spricht sich hier ausdrücklich für einen radikalen „step-change approach“ nach ihrem Modell aus; anders könne Mindset und Unternehmenskultur in der Regel nicht nachhaltig verändert werden.

Der Auslagerung oder Eliminierung von APIs kann hier eine besondere Bedeutung zukommen, wie es in der Studie heißt, denn wie eingangs bereits angeklungen ist, kann durch den Wegfall nur einer API die Komplexität erheblich reduziert werden, da eine Reihe von Aktivitäten – von der Verwaltung der Dossiers bis zur Beschaffung von APIs – wegfällt.

Doch dass die Reduzierung der funktionsspezifischen Komplexität keine leichte Aufgabe ist, scheint auch den Studienautoren klar zu sein. Als „Herausforderung“ bezeichnen sie das Zusammenbringen von Supply Chain, Produktion, Logistik und Einkauf auf der einen sowie Forschung und Entwicklung, Marketing und Vertrieb auf der anderen Seite. „Die Abwägung verschiedener Sichtweisen und persönlicher Interessen ist eine Herausforderung für jedes Unternehmen“, wissen die Studienautoren. Jedoch müsse die Maxime sein, die beste Mischung aus Komplexität und Rentabilität herauszufiltern. Und dann?  Wenn bei der SKU-Prüfung sowohl der strategische Wert als auch die tatsächliche Rentabilität niedrig seien, müsse über die Entfernung des Produktes nachgedacht werden. Wenn jedoch der strategische Wert hoch und die reale Rentabilität niedrig sei, ist noch nicht aller Tage Abend, denn dann seien die Kunden wahrscheinlich bereit, einen höheren Preis für das Produkt zu zahlen.

Nach der weitreichenden Analyse geht es last but not least  in Step 4 um die Nachhaltigkeit der Maßnahmen. Die Autoren empfehlen beispielsweise das Einsetzen eines Entscheidungsteams oder eines Managers, die regelmäßig die Komplexität anhand der KPIs überprüfen.

„Entscheidend ist, dass nur Erfolg hat, wer faktenbasiert arbeitet – sowohl was die Kostenverteilung als auch was den strategischen Wert jedes einzelnen Produktes betrifft. Zudem muss funktionsübergreifend zusammengearbeitet werden, um gemeinschaftlich Entscheidungen für oder gegen ein Produkt zu treffen“, fasst Stricker zusammen. <<

Ausgabe 04 / 2019

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